2022年，虽然距离新冠疫情爆发两年有余，疫情给各大企业带来的创伤和影响仍然在持续。很多在外务工者打消了外出打工的想法，导致很多企业，特别是制造业用工难的问题，生产线的工人成本不断上升。进出口贸易也受到了疫情的持续影响，芯片持续短缺，原材料仍持续上涨。
在综合成本持续上涨，客户降本需求日益剧增的大环境下，国内企业在降本的道路上步履维艰，主要原因有三个：第一，国内很多企业仍然墨守成规，把降本的重点放在物料采购上，虽然他们知道产品设计阶段决定产品70%以上的成本，但是他们不敢去冒险，不愿意把降本工作重心从采购转移到产品的设计研发上，导致采购的降本压力剧增。第二，国内很多企业缺乏产品设计能力，高价值核心零部件的设计来自于国外供应商，不得已只能选择采购降本。第三，即使他们选择了采购降本，操作方式仍停留在初期的价格分析阶段，苦于没有系统的方法去透视供应商的报价，所以采购降本的效果也很难被发挥出来。那么，有没有系统的方法帮助采购去全面分析供应商的报价呢，答案是DFMA®。
DFMA®是英文Deign for Manufacture and Assembly的简称，中文的意思是面向制造及装配的产品设计，从成本的维度上来解读意思是计算产品以及每个零件的成本。那么如何运用DFMA®来透视供应商的报价，帮助采购掌握价格谈判的主动权呢，这就需要我们运用DFMA®来搭建两个成本模型，即应该成本模型和实际成本模型，应该成本体现供应商报价的合理性，实际成本体现供应商报价的真实性，准确快速的帮助采购识别供应商报价的降价空间。
首先来明确实际成本和应该成本的定义，实际成本是按照供应商的实际生产状态搭建的成本模型，也是供应商必须达到的，如果供应商报价无法达到实际成本模型，证明供应商的报价有水分，供应商必须降价。应该成本是按照零部件最理想的生产制造状态搭建的成本模型，是供应商的报价目标，供应商的报价如果现在达不到应该成本，需要供应商给出达成应该成本的时间计划，对于传统行业的零部件5%以内的差异是可以考虑被暂时接受的，下面以一个案例来说明这两个成本是如何来帮助采购定点供应商的。
甲方需要采购一个零件，这个零件有A、B、C三家供应商参与报价，从最后的报价结果来看供应商C的报价是最低的。
传统采购价格导向，是不是应该把该零件定点给供应商C了呢？答案不是，除了单纯的横向价格对比之外，我们还需要对比报价、应该成本和实际成本的差异。通过甲方采购、财务、工艺等跨职能团队对供应商C的现场调研之后，甲方发现供应商C在原材料投料重量、现场设备人工配置、设备能耗和制造报废率上与现场实际情况存在差异，甲方通过计算实际成本后发现，供应商C的报价比实际成本高4.46%，这也就意味着供应商C的报价有4.46%的水分，必须降价。
那么是不是成本分析的工作就结束了呢？答案不是，除了充分挖掘供应商报价的水分外，甲方采购对比报价和应该成本的差异，帮助供应商挖掘供应商自己都没有发现的降本空间。为了进一步降低材料成本，甲方的采购提出原材料可以采用甲方统购的方式购买，供应商C的设备可以采用更低吨位的设备来生产，设备看机人数可以进一步精简到三人一台机，制造报废率参考该零件工艺标准可以降低到0.3%，所以材料、人工、设备和制造报废成本还可以进一步被压缩。甲方通过计算该零件的应该成本后发现，供应商C的报价跟应该成本的差异为8.38%。
结果显而易见，如果要把该零件定点给供应商C，需要供应商C把在价格降低4.46%的基础上给出甲方采购书面承诺，承诺其报价何时能够达到应该成本85.1RMB。4.46%是供应商C应该而且必须降的部分，8.38%是供应商C的降本目标。另外甲方采购需要告知供应商C，3.92%是可以跟供应商共享的，共享比例需另行商议，其目的是充分激发供应商C的参与度，让供应商C积极的配合该降本活动，因为供应商对自己的产品最了解。
成本的两性即合理性和真实性，如何运用DFMA®核算应该成本和实际成本呢，请大家查看下篇文章内容。