2022年3月22日小米发布了2021年的财报，我们来简单看一组数字：
从财报数字我们可用简单看出，手机收入占比高达63.6%。大部分人都知道为发烧而生的小米靠手机创业起家，后来逐渐多元化，持续推出各类白电黑电等IoT产品，走出多元化路线，直至今天，我们几乎可以在小米商城购买到各类消费品，产品多得眼花缭乱。这时，我们可能会认为，小米是复杂的。那么我们从复杂性的三个维度看小米。
虽然小米几乎什么都卖：手机，电脑，平板，路由器，充电宝，各类智能家电等等。但是我认为小米已经在进行很好的产品复杂性管理。我们从几个维度来看一看。
第一：除了小米的主营产品手机，它的其它产品走的是非常简洁路线，即每一品类的产品都只有1或2款产品，例如一款空调，一款冰箱，一款…基本不存在同平台系列产品的复杂性，又或者我们可以理解为，它每一类产品都只有一个或少数的两个平台，这个已经符合我们理想化平台数量1的要求。同时，产品与产品本身相比，我们也可以简单理解为它的通用率高达100%。而且，后续推出的升级版本的产品，基本都是改款，只有微小的变化，或者是功能的升级。
第二，我们来看它系列产品的外观，基本为白色或者黑色，特别是智能家电产品，几乎为白色，在流行一体式家居、家具、家电的今天，小米产品放在一起，非常的协调，毫无违和感，这点是其它传统家电不能和它相比较的。这个我们可以理解为它外观的简洁（外观的低复杂性）
第三，小米走的是轻资产路线，它没有制造工厂，有些产品甚至不是自己的研发团队。这一点我们可以看作是组织架构和流程的低复杂度。
综上所述，我们可以理解为小米已经在进行较好的复杂性管理。而且通过2021年的财报，我们能大概推测出，多年多元化发展之后，小米可能回归主业，回归初心，进一步进行简化复杂性和复杂性的极致管理。那么，我们要如何做好复杂性的管理呢？根据我们的调查和分析，结合2/8原则，其实大部分企业都是复杂的，少有企业能像小米这样直接进行很好的复杂性管理。
企业要进行复杂性管理，首先得清楚掌握复杂性的现状，前期2篇文章我们分享了如何进行复杂性分析和如何进行降低复杂性的工作。当我们很好的理解了复杂性的驱动因子，那么我们就必须进行复杂性的管理，确保复杂性不会再无序及快速增长。
复杂性管理的难点在于缺少平台化模块化的设计，大量零件不通用，很多模块属于同一功能但不同组件，这成为了我们复杂性管理的拦路虎。
我们要科学进行复杂性管理，得从以下四大方向出发：
首先，我们得有一个专门的组织进行专项的复杂性管理工作，架构如下：
我们优选右侧以模块化为管理单位的组织架构，这类的组织架构与产品的模块化设计是完全契合的，为高效沟通和清晰的责任边界划分，奠定了非常好的基础。这个组织架构有些企业叫标准化管理室，有些企业叫竞争力管理等。不管叫什么名字，这个部门除了起到管控的职责之外，还必须承担起沟通的桥梁，起到跨部门协同的催化剂。例如和企划、研发、采购和制造沟通并达成一致，未来公司产品会控制在哪几个平台， 哪些零件或模块是优选见，哪些零件或模块是禁止引用，哪些即将退市，哪些需要改善等。
其次，我们要有很好的流程来自驱动复杂性管理。第一层级的流程为复杂性管理部门的工作流程；第二层级的流程为标准化管理流程、新零件创建指引和流程以及产品、模块或零件退市指引。有好的流程配合专门的组织架构，才能起到如虎添翼的效果。
第三，我们要对产品进行三化设计。所谓三化即为平台化、模块化和标准化。这三化的产品层级必须与组织架构保持高度的一致，例如有专门的平台化管理人员，有模块化管理人员和对应的标准化管理人员。有了这三化，我们才能很好的管控平台的数量，同时进行模块化和零件的通用化，使用有限的复杂性，为多样化的客户提供无限的选择和服务。
最后，我们复杂性管理的工作必须得到财务的支持。财务的支持有二个维度的含义。第一，必须和财务指定复杂性降低之后的成本收益，只有得到财务收益的认可，才能很好的激励各部门和每个人。第二，从财务层面需要建立起物质的激励机制，哪个人，哪个部门对复杂性管理作出了实际的贡献，我们就必须毫不吝啬给予金钱的激励，激励之下，必将对复杂性管理起到良性循环的效果。